El dato no es una opinión ni una impresión de campo. Es una medición oficial: el 90% de los actores de cooperación internacional declara alinear los objetivos de sus proyectos con los planes nacionales del país donde trabajan. Pero cuando se baja al nivel de los indicadores de resultado, apenas algo más de la mitad de esos indicadores proviene de marcos diseñados por el propio país. Y menos de la mitad puede verificarse con los sistemas estadísticos nacionales (Global Partnership for Effective Development Co-operation [GPEDC], 2025).
Esa brecha entre lo que se declara y lo que se puede probar es la razón estructural por la que tantos proyectos de cooperación dejan de existir en la práctica el mismo día en que termina el financiamiento.
Un principio adoptado hace veinte años, medido apenas ahora
La apropiación local no es una idea nueva. Es uno de los principios fundacionales de la Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda, adoptada en 2005 con el respaldo de más de cien donantes y países socios (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos [OCDE], 2005). Dos décadas después, la medición sistemática del Global Partnership Monitoring 2023-2026, con datos de 26 países, confirma lo que cualquier profesional con experiencia real en terreno ya sospechaba: el principio se acepta en el discurso institucional con facilidad. Se implementa con dificultad.
El hallazgo más revelador del informe no es que la apropiación falle. Es dónde falla. No falla en la fase de diseño, donde el 90% de alineación demuestra que los equipos de proyecto sí incorporan las prioridades nacionales en el papel. Falla en la infraestructura de medición: menos de la mitad de los fondos de cooperación dirigidos al sector público se canaliza a través de los sistemas de gestión financiera pública del país socio. La mayoría de los donantes bilaterales sigue prefiriendo sus propios sistemas de ejecución y reporte (GPEDC, 2025).
Esa preferencia tiene una lógica administrativa comprensible: los sistemas propios son predecibles, auditables según estándares conocidos, y reducen el riesgo fiduciario percibido. Pero cada vez que un proyecto opera al margen del sistema nacional, refuerza exactamente la debilidad institucional que la cooperación dice querer superar.
Lo que ocurre cuando el sistema paralelo se retira
Un sistema de gestión financiera paralelo no transfiere capacidad al retirarse. Transfiere un vacío. El personal local que operó dentro de la estructura del donante conoce las herramientas del donante, no necesariamente las del Estado al que pertenece. Cuando el proyecto cierra, ese conocimiento no tiene dónde aterrizar.
Esta dinámica explica por qué la predictibilidad de mediano plazo sigue siendo tan baja: solo el 36% de los actores de cooperación entrega a los países socios una proyección de gasto a tres años (GPEDC, 2025). Sin ese horizonte, ninguna institución nacional puede planificar la transición desde el sistema del donante hacia el sistema propio. La salida ordenada de un proyecto no se improvisa en los últimos tres meses de ejecución. Se diseña desde el primer día, con fecha de corte y responsables definidos.
La propuesta: sostenibilidad como criterio de diseño, no como capítulo final
La propia OCDE define la sostenibilidad como uno de sus seis criterios oficiales de evaluación de la cooperación al desarrollo: la medida en que los beneficios netos de una intervención continúan, o es probable que continúen, después de que termina el financiamiento externo (OCDE, 2021). El problema no es la ausencia del criterio. Es el momento en que se aplica. En la mayoría de los proyectos, la sostenibilidad se evalúa al final, como diagnóstico retrospectivo. Rara vez se diseña al inicio, como condición de arranque.
Tres decisiones, tomadas en la fase de diseño y no en la de cierre, cambian esa trayectoria. La primera es exigir que al menos la mitad de los indicadores de resultado del marco lógico provenga de los sistemas estadísticos nacionales, no de instrumentos de reporte creados por el proyecto. La segunda es canalizar la mayor proporción posible de los fondos destinados al sector público a través de los sistemas de gestión financiera del país socio, incluso cuando eso implique un proceso de debida diligencia más largo al inicio. La tercera es publicar, desde el primer año del proyecto, una proyección de gasto a tres años, para que la contraparte local pueda planificar su propia transición institucional con tiempo real, no con el margen de un trimestre.
Ninguna de estas tres medidas requiere más presupuesto. Requiere diseñar la salida antes de diseñar la entrada.
La pregunta que debería abrir cada propuesta de proyecto
La cooperación internacional que deja capacidad instalada no es la que mejor ejecuta un plan de trabajo. Es la que construye, desde el primer documento de formulación, los sistemas que van a seguir funcionando cuando el equipo del donante ya no esté en el país.
Cada proyecto que se cierra sin esa fecha de transferencia definida deja la misma tarea pendiente para el que viene después: reconstruir, desde cero, la capacidad que el anterior nunca terminó de instalar.
Si tu organización necesita poder demostrar, con datos propios, que sus proyectos están realmente alineados y transferidos, el Kit de Transparencia y Rendición de Cuentas es un primer paso gratuito. Si tu caso necesita acompañamiento directo, hablemos en Consultoría.
Fuentes:
- Global Partnership for Effective Development Co-operation. (2025). Global Partnership Monitoring 2023-2026: Second Periodic Results Brief.
- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2005). Declaración de París sobre la Eficacia de la Ayuda al Desarrollo.
- Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos. (2021). Evaluation criteria.
